Главный риск для космонавта — не полететь в космос. Полет — это пункт в трудовом контракте, который подразумевается, но не гарантируется. И это, конечно, обидно. Отбирают в отряд космонавтов одного из ста желающих. А потом у него есть только 50-процентный шанс полететь. И его надо ждать 5-7-10 лет. И когда ты отобран и вот-вот должен стартовать, все может пойти не так. Ты можешь заболеть перед самым полетом. Или вот у меня было перед первым полетом, когда уже должны были садиться в корабль: оказалось, что скафандр не до конца герметичен.

В общей сложности я провел 540 дней в космосе, был там три раза, выходил в открытый космос, и было всякое. Но вот этот момент, когда мой скафандр оказался негерметичным перед самым стартом, остается, наверное, самым для меня лично страшным. Мог остаться на Земле, не полететь. К счастью, в тот раз все обошлось. Но я был готов хоть вообще без скафандра в космос отправиться, настолько невыносимой была мысль, что я останусь.

И даже если повезло, полетел, то ты в белом скафандре и белая ракета, которая уносит тебя ввысь, — это 3% работы. Остальное — рутина, подготовка, которая доводит твои действия до автоматизма. Потому что ответственность огромна. Когда космонавт садится в ракету, он оказывается как бы на вершине пирамиды. Но в тот самый момент, когда ракета стартует, пирамида будто переворачивается и давит на тебя всем своим весом. Это не только перегрузка от ускорения. Это груз ответственности. За себя, за других людей, за космическую станцию стоимостью $300 млрд.

Формулировка «риск-менеджмент» в нашем деле не используется. Впрочем, как и «проджект-менеджмент», хотя при этом существуют и проекты, и менеджеры. Терминология просто осталась с давних времен. Оценка рисков и работа с ними — дело разных структур. И дело самих космонавтов, конечно. Мне вообще больше нравится наш российский подход. Нашим космонавтам дается гораздо больше автономии, чем американским астронавтам, например. У них всегда «Хьюстон, у нас проблема» — ни шагу не ступают без точных указаний с Земли.

А вот в чем, возможно, нам стоит изменить сложившиеся практики — это в количестве информации, которую дают космонавтам. Нам могут сообщить: готовимся к выходу в открытый космос. И все. А мы понимаем, что выход внеплановый. Начинаются догадки, волнение — что-то, наверное, пошло не так, наверное, какая-то опасность, надо чинить. И когда в последний момент дают полные инструкции, что случилось и что делать, испытываешь огромное облегчение. С моей точки зрения, человек, который несет ответственность, должен получать всю информацию. Пусть она неполная пока, пусть неокончательная. Но это намного лучше, чем неизвестность.

У нас всегда заготовлены инструкции на случай нештатных ситуаций. И на Земле мы бесконечно отрабатываем их. Но все отработать и предусмотреть невозможно. Однажды у нас сломался унитаз. Точнее, одна из его деталей. На станции было еще две такие детали — новые, как раз на случай поломки. И они обе оказались неисправными, неправильно собранными. Ну кто мог предположить такое? Вроде мелочь какая-то смешная, а из-за нее возникла реальная опасность того, что придется улетать на Землю раньше времени, законсервировав станцию. Страшно даже представить, какие это финансовые потери.

Пилотируемая космонавтика — это отрасль, в которой ошибки чаще случаются из-за техники, а не по вине людей, которые ею управляют. Хотя человеческий фактор тоже сказывается. У нас есть градация ошибок: существенная, несущественная… Всего 5 типов. По итогам полета контрактная комиссия оценивает работу каждого, подсчитывает количество и тяжесть ошибок, выявляет, что стало их причиной в каждом конкретном случае. Над этим работает целая аналитическая группа.

Хуже всего, когда экипаж перестает быть экипажем, когда личные отношения разваливаются, а друг от друга на станции никуда не деться. Обычно это строится по принципу двое против одного. Тогда для двоих полет оказывается просто неприятным, а для третьего — сущим адом. И он в данном случае слабое звено: из-за стресса не может нормально выполнять работу, не удерживает концентрацию, все делает слишком долго, совершает ошибки. Такое, к счастью, случается редко. Но когда случается, на Землю возвращаются трое больных уставших людей, а программа их полета оказывается сорванной. Главная задача командира экипажа — еще на Земле так подобрать команду, чтобы ничего подобного не случилось.

Чтобы мы были готовы к стрессовым ситуациям и не цепенели в случае опасности, нам специально расширяют зону комфорта. Для этого у нас, например, проводятся тренинги выживания. Они повторяют сценарии, в которых спускаемый аппарат улетает куда-нибудь не туда, и мы должны дотянуть до прибытия спасателей. Но главный их результат — это именно расширение зоны комфорта. Наше поведение оценивают и разбирают психологи: как взаимодействуем с другими членами команды, как принимаем решения в стрессе.

Эти тренировки снижают риск в полете. Но, конечно, каждый космонавт принимает риск — риск погибнуть. Понятно, что мы рассчитываем на добросовестность и опыт всех тех тысяч людей, что заняты в одном космическом полете. Но надо понимать, что вся техника экспериментальная, и все полеты испытательные. Потому что в пилотируемой космонавтике все штучного производства. И все мы — испытатели, которые осознают рискованность своей работы.

Источник: http://ir.rbc.ru/material/18 

Теги: аналитическая работа , информационное общество